摘要：变革必须靠拼，要能做到自己颠覆自己

在这32个字中，“双手沾泥”是具象比喻，目标是让管理者更落地、务实、高效和担当，强调所有管理节点都要创造客（用）户价值，不但能了解情况，还要能具体处理问题。管理者不能只做司令员，更要做政委。他每天7点前就到公司，也是为其他管理者做表率。

为配合这种文化，联想中国对组织架构做了调整：减少层级，让管理更加扁平化。他强调客（用）户比上级重要，客（用）户问题必须优先解决，不要把大量时间精力浪费在内部沟通、汇报上。刘军特别强调，大家不能都为老板工作，“不能老板一个电话把你叫走，你就用户客户扔在那里了。”

而对外，能够让客（用）户可以感受到的改造方法之一，就是完全打通线上线下，线上线下同价，然后砍掉多一半的SKU，让用户减少选择。同时将激励体系打通，客（用）户来到线下，推销员会非常积极地给你推荐全线产品，即使不下单，要回到线上也没问题，但他会帮用户扫码，如此就获得了与客户的连接。某一天客户在线上买了该店员最开始推荐的产品，店员也会拿到自己那份提成。

刘军自己也时刻从用户的角度，来体验联想的产品、服务及用户接触联想产品和服务的各个触点。联想Z5s去年12月18日发布会后，第二天清晨5点，刘军就模拟自己是一个用户，怎样能找到这个新产品。他反复打开公司网站与各个线上入口，把自己当成小白，试验了一个多小时。

联想中国区是联想集团的“特区”、“试验田”，但留给刘军的并没有太从容的时间与空间。“我们必须空中加油，拐大弯。”他说，“转型不能影响到业绩，需要在队形不乱的情况下，一步一步地调过去，这是一场自己颠覆自己的战斗。”

眼下，联想在进行比当年IBM“大象跳舞”复杂度更高的变革，刘军不仅要参与设计联想的蓝图，还要保证中国区作为发动机，让集团以领先者姿态在通达目标的过程中领跑，让“大象重新起舞”。“这是我每天早晨6点就再也睡不着的原因。”他说。