成绩是对过往的总结，而判断一个企业有无前途，我们的标准则是认真研究当下和未来它将做什么。

作为家电业的老大哥，长虹在过去十年的战略转型中确实并非一帆风顺。实际上，从作为四川深化国有企业改革的龙头企业，到70后年轻掌舵人的集体上岗，再到不久前母公司“高管从20人压缩至13人”、“部分高管被免职或去职”等一系列的干部“减员”动作，长虹正努力通过内部改革，焕发每个员工的潜能，加速推进全面转型。

转型中推进改革，业绩质变有个过程

任何一次改革都不会是一帆风顺的。虽然一直是中国家电业的一张名片，但长虹也在经历着这样的改革。

在过去的十年间，长虹在与那些轻装上阵的同行企业实施对称性竞争过程中，长虹并不能“放开手脚”。面对复杂的内外环境压力，长虹业绩有所改善，在改革的推进中，质变还需要一个过程。

从2014年作为四川省国企改革的龙头企业开始，长虹在董事长赵勇的带领下一直笃定前行，改革的重心就围绕“人”和“业绩”展开。

在人事方面，国企改革一启动，长虹高管层面变动幅度不小，高管层有不到一半人“有换有下”，由长虹体系内的人补缺，或者从社会公开招聘。近年来，长虹开始大力推进产品经理负责制，让产品经理负责整个业务全面链条，解决了跨部门合作问题。与此同时，赵勇董事长在实施改革之初就明确表态，对不符合公司战略、对发展造成拖累的子公司进行战略重组或者退出。

这两年，我们虽然频繁看到长虹所属子公司发生股权变更的事项，但客观讲这是长虹早就规划好的事，是长虹国企改革过程中的一个重要组成部分，是必选项，而并不是为了改善业绩而做出的临时调整。

体制改革已取得突破，用人机制业绩导向

改革并非一蹴而就的，如果没有坚定的信心，很多时候是坚持不下去的。

观察人士指出，改革的长虹，需从细处着手，将改革工作做深做透做全面，而且不能着急，同时还要针对不断出现的新情况做出相应的调整，以便让国企改革真正发挥出“磨刀不误砍柴工”的效应。

比如日前国家提出要加快完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制；深化国有企业改革，发展混合所有制经济；全面实施市场准入负面清单制度，激发各类市场主体活力。

针对这种情况，长虹发布《长虹产业管理架构调整方案》，整合现有产业，设立六大BG，强化业务协同。与此同时，公司的治理结构也在改革中释放着“放权”的信号，目的就是激发包括干部在内的全体长虹人的活力。

长虹董事长赵勇表示，前几年国企改革更多集中在顶层设计和理顺政府与企业的关系等体制机制上。如今，体制机制改革这个关键已经取得突破，国企改革已开始真正渗透到企业内部的方方面面。

事实上，这两年我们确实看到了长虹的一些变化，人事方面越来越灵活，能者上的氛围越来越浓厚。今年以来，长虹提拔了一批有成长经历与经营业绩的年轻的“70后”高管，以打造干部率先垂范的良好作风来牵引公司创新坚韧激情的文化再造。在业内人士看来，这批“70后”高管的亮相，释放出长虹用人机制的新导向，日后或将成为公司改革和智能化转型的中流砥柱。

而业绩方面也出现改善迹象，去年就出现了扭亏为盈的好势头。这些年，长虹以业绩为导向，激发现有人才活力，实行高效的中长期激励机制，打破了国有企业长期以来的机制僵化局面；其次以绩效为导向，精兵简政，让不作为、不进取的干部感受到切实的压力。

产品方面，以CHiQ系列为代表的高端家电产品慢慢成为中国家电的一个标志，比如首推的人工智能电视引领了行业风向，旗下空净、空调等产品也因为专业制造能力得到小米等互联网企业的认可，旗下美菱、华意压缩也在全面复兴。

我们应该给予长虹时间，毕竟改革只有做到位做到细，才有成功的可能。