本文来自微信公众号：领教工坊（ClecChina），作者：肖知兴博士，领教工坊联合创始人，北大汇丰领导力中心主任。

本来就长得丑，还要皱着眉头，歪着嘴，大街小巷到处转悠。富人赶紧把门关好，穷人带着老婆孩子赶紧走得远远的。这画面感，实在是太强了。听起来，有点太荒唐，但企业管理领域，类似的丑人多怪的故事，实在是太多了。看到成功人士的肚子大，他也开始每天灌啤酒；看到成功人士秃顶，他就恨不得马上去剃个光头，各类成功学课堂里，满屋坐着的，基本都是东施。

一家公司成功了，成功背后的原因有哪些？最关键的驱动因素是哪几个？大概什么比例关系？这是一个非常复杂、非常难的问题，必须对该公司的所处环境、行业状况、竞争格局、领导团队、战略决策、管理流程、企业文化有非常充分的了解和梳理才能有一个大概的判断。一般人其实首先就无法区分关键驱动因素、非关键驱动因素、无关因素（如秃顶、大肚子等），甚至无法区分成功的原因和成功带来的连带结果（如高消费、闲暇多等）。即使找到这些关键驱动因素，因为各种背景条件的不同，如何避免简单复制带来的副作用、甚至是反作用，都是大问题。

2000年代初，中国企业界最流行的，是学韦尔奇。韦尔奇接手GE，他的一个标杆性的管理哲学是所谓的3S：简洁(Simplicity)，速度(Speed)，自信(Self-confidence)，强调无边界，打破官僚主义，像小公司一样灵活机动，围绕市场和客户运转。国内企业当着管理真经跟着学，却忘记了GE起于1876年爱迪生在纽约门罗公园设立的电力实验室，是美国（也是全世界）最大、最古老、最职业化的现代工业企业。在韦尔奇之前，已有七任CEO，可以想见整个公司的各种制度、体系、流程有多么完善、多么详尽和多么繁琐。在这种情况下，所以韦尔奇提出要简洁、速度、自信。绝大多数中国企业，尤其是中国民营企业，不是制度、体系、流程太多，而是制度、体系、流程太少。他们学韦尔奇，就东施效颦了。

郭士纳九十年代初带领IBM华丽转身，2002年功成名就退休后，推出一本《谁说大象不能跳舞》，引得各路粉丝蝶乱蜂狂。例如，杨元庆2001年接手联想集团，推出“高科技的联想、服务业的联想、国际化的联想”的战略， 三年之后，战略失利，号称学习IBM大象跳舞，实行大规模裁员。

其实，IBM董事会决定解雇当时的CEO Akers的时候，通过猎头公司找了很多IT圈内人士，大家都不看好IBM，没有人愿意接手这个烂摊子。董事会死马当活马医，才找到了郭士纳这么一个外人。郭士纳因此才得以冒天下之大不韪，打破IBM终身雇佣的传统，大开杀戒。

而联想公司的情况却是，“管理层的战略失误，却让员工来承担”，失误是你杨元庆，裁员也是你杨元庆；养大象是你杨元亲，杀大象也是你杨元庆，大家如何能接受？东施效颦的结果自然是，“公司不是家”，大家“挈妻子而去之走”。

现在新时髦是学谷歌，学所谓的OKR(目标与关键结果)管理。企业绩效管理的本质是根据企业的实际情况，找到能力与绩效、价值观与绩效、目标与过程、个人与团队等几种悖论关系的平衡点，OKR只是谷歌公司找到的符合他们公司情况的平衡点，不是什么独门密器。与一般的 KPI管理，更加强调定性的指标、强调发挥员工的主观能动性、强调重视员工能力和兴趣，更靠近传统的目标管理（Management by objectives）而已。如果有需要，完全可以通过微调企业现在的绩效管理体系来实现，大张旗鼓学谷歌，弄得人心惶惶，完全是多此一举。至于创业公司学谷歌的豪华餐厅、下午茶、自由上下班之类，那就不仅仅是效颦，而且是包法利夫人式的虚荣和败家了。

还有一些人则学乔布斯的做派，CEO亲自抓产品，做首席产品设计师。创业公司这么做很正常，这本来就是创始人应该全身心投入去做的事情。有三四个管理层级的大一些的企业，CEO不是不可以深潜到一线，参与产品和业务的技术细节，但前提是第一，战略、组织、机制设计等全局性的工作有人在干，没有被耽误；第二，CEO在这个领域真的有非常明显的长板；第三，与各级负责人达成共识，不会对该部门的指挥系统造成伤害。例如，乔布斯直接关注产品设计，一个重要的前提是他有n个类似于库克这样无比职业的人在后台配合、补位，你有几个库克？至于学乔布斯易怒、粗暴、待人刻薄，没有乔布斯的命，却得了乔布斯的病，那就更是等而下之了。

同理，不学任正非大度分钱，几十年如一日地潜心磨豆腐，钻研管理和技术，却学他早年的毛式做派；不学马云前瞻眼光，在组织建设上死磕出来的硬功夫，学他吞云吐日，大言炎炎；不学刘强东的人文关怀，对基层员工的各种体贴关照，却学他留学海外，不抱书本抱美人。每个西施旁边，都围着一大群东施们，各种忸怩作态，不忍卒目。

互联网泡沫以来，朋友圈最流行的是各种人本管理概念的文章，“过去是控制，现在是赋能；过去是管理，现在是激发；过去是封闭，现在是开放”之类，各种并列，各种排比，看起来好有学问、好有文采的样子。

其实自从有管理以来，从来就是在重理性（强调数字、控制、市场化）和重人性（强调关怀、参与、对共同体的认同）的二者之间来回转，找平衡点。例如，前述案例中，韦尔奇和郭士纳强调的都是市场化，是他们为了适应整个经济处于蓬勃上升阶段而对公司管理定位所作的一种微调（经济上升阶段企业一般可以接受更高的市场化）。人本管理、人性化管理，从巴纳德（1938）到德鲁克，从梅奥（1932）到明茨伯格，从来就是所有管理理论、组织理论的核心，互联网只是推动因素之一，大喊互联网彻底改变组织基础、管理理论之类，纯粹属于外行瞎起哄。

中国大多数企业的现实是，连最基本的等级制概念都没有搞清楚，“封臣的封臣不是我的封臣”都从来没听说过，跨级只能了解情况，不能直接指挥之类的原则都还不懂，在这种基础上，东施效颦去搞什么人本管理，不添乱，就已经是万幸了。

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