[钉科技报道]传统彩电产业一度被认为是夕阳产业，但4年前乐视进入后，这个产业被彻底激活，变成了拥有大把希望的朝阳产业。乐视模式到底有没有可复制性？乐视的竞争壁垒到底有多高？互联网电视行业是否会形成赢家通吃的格局？日前，在电科技举办的家庭视听技术论坛上，钉科技对乐视电视掌舵人、乐视致新总裁梁军进行了采访。在梁军看来，乐视的竞争壁垒主要体现在战略、执行和先发上。

战略：重新“搭场子”

回顾彩电行业30年的发展历程，传统彩电企业基本都把资源倾注在硬件制造环节，硬件收入基本上是唯一收入。梁军认为，如果乐视也按照这样的思路做电视，或者说在别人的延长线上做工作，不可能取得成功。因此，只有彻底放弃跟随别人的玩法，按照自己的想法重新制定新的规则、玩法，才可能取得成功。这就是梁军重新“搭场子”的由来。

乐视重新“搭的场子”，或者说乐视电视打造的新规则，就是不依靠硬件一次性赚钱，而是通过大屏互联网运营去获得源源不断的收益。这就摆脱了硬件思维，很贴合互联网思维。

在这样的战略规划下，乐视和传统彩电企业事实上形成了一种不对称和不在一个维度的竞争关系。乐视可以直接向供应商采购最好的零部件，开发适合用户体验和用户运营的软件平台，然后用极高的体价比去抢夺市场。

虽然这样的战略需要大量资金的投入，也就是说在发展前期，是要大量烧钱的，但只要乐视在资金上撑得住，只要有大量高价值用户源源不断地被吸引过来，乐视的运营利润反哺硬件的模式就能够运转起来。

至少从现在看来，乐视的战略富有远见。

执行：组织决定人

在与梁军的对话中，钉科技感受到梁军强大的自信。在梁军看来，外部的竞争对手根本对乐视构不成威胁，乐视电视现在缺的就是时间。只要给乐视一定的时间，就能积累足够多的用户，乐视的竞争壁垒和谈判议价能力就足够强大。

比如，目前三大视频网站都在和乐视电视洽谈合作，但乐视并没有像其他友商那样，做简单的做应用植入，或者将一些频道交出去给他们运营，而是在谈判中强势争取最符合乐视战略的收益。

在战略上，梁军在藐视“敌人”。但钉科技发现，梁军其实只是对友商“不感冒”，对在友商工作的人还是很尊重的。在他看来，在传统企业工作的很多人，其实都非常有才华，有能力，他们没办法施展才华和能力，还是因为受到组织的制约。

梁军坦诚，乐视如果想挖人，其实非常容易，除了给钱之外，还可以给期权、股票，而这就是很多传统企业没办法做到的。而这些人一旦到了乐视，就会很快在乐视组织体系和战略规划下，爆发出巨大能量。

梁军本人其实也出自传统企业，在加入乐视之前是联想的高管。在加入乐视之前，梁军也根本没想过会去做电视，更没有想过会做出具有生态标签、与传统彩电不一样的电视。

所以，组织决定了人。

先发：一步先会步步先

梁军在与钉科技的对话中，并没有特别提及之前经常说的"平台+内容+硬件+软件+应用"的生态架构。甚至在回答钉科技关于“乐视的竞争壁垒到底在哪”时，也没有给出这个答案。

梁军很务实的表示，先发优势是乐视目前一个很重要的优势。因为是引领者，乐视电视目前无论是活跃终端数量还是大运营质量，在行业都具备一定的优势。特别是在运营上，乐视电视可以从有着互联网视频服务运营经验的乐视网运营团队直接抽调人员，快速形成战斗力，而其他品牌则不可能做到。

友商们即便想复制乐视模式，不仅在组织、执行、资源上有很多掣肘，更重要的是市场可能已经不会留下太多时间给他们。随着时间的推移，梁军判断，未来赢家通吃的格局也有可能在家庭互联网领域实现。

有重新“搭场子”的战略远见，有强有力的组织执行力，再加上已经稳固的先发优势，这应该就是当下乐视电视构筑的竞争壁垒所在。